DISRUPCIÓN E INNOVACIÓN
PATRICIO GARCIA
STRATEGIC CONNECTIONS ENABLER
CEDIM
Johann Sprickmöller cuenta con 15 años de experiencia trabajando para agencias multinacionales y startups en la industria publicitaria en Argentina, Perú y México, focalizado en desarrollo digital, transformación de negocio e innovación en productos y servicios.
Tuvimos el honor de cnversar con Johann durante una visita a nuestro país. Nos compartió información valiosa sobre la disrupción y su papel activo en el contexto actual.
¿Cómo definirías la disrupción?
“Creo que es importante, primero, definir qué es innovación y qué es disrupción para poder entender estas grandes diferencias. Cuando hablamos de innovación, hablamos de resolver un problema con una idea nueva, creativamente. Es importante entender que la creatividad es lo que impulsa a la innovación. Cuando hablamos de disrupción, hablamos fundamentalmente de una idea nueva, pero que vuelve obsoleto lo anterior, lo antiguo y además tiene un impacto profundo y masivo”.
¿Quiénes prosperan en la disrupción?
“Creo que en los últimos 2 años, si algo nos ha dejado esta gran disrupción que ha sido el COVID, es que los seres humanos, por naturaleza, somos resilientes. Ese es el punto número uno. Por otro lado, ya desde el lado tal vez más corporativo, nuestro talento y nosotros en general tenemos que, realmente, tener una actitud de abrazo al cambio y aprender a sentirnos cómodos con la incomodidad, por así decirlo. Y finalmente, algo que yo trato de inocular mucho en mi equipo es este growth mindset, este pensamiento de crecimiento de siempre querer más, aprender más y, finalmente así es como las organizaciones pueden progresar”.
¿Qué tipo de talento requieren las organizaciones para enfrentar una disrupción? ¿Qué características son fundamentales en el perfil de los miembros de sus equipos?
“Respecto al tema del talento que necesitan las organizaciones de cara al futuro, al mismo tiempo, las características que tiene que tener este talento, algo que nos funciona bastante bien en la agencia es usar el “T-shape model” o modelo “T”, en el cual entendemos que en el eje vertical, están las especialidades que cada persona necesita para el rol y para el futuro. Finalmente, en el eje superior horizontal hablamos un poco de las aptitudes generales que cada talento puede tener para con la organización y el propósito de la misma. Yendo ya más en detalle va depender mucho de los skills especialistas que se van a necesitar para el rubro y para la organización en sí. Sin embargo, en el modo general, algo que estamos nosotros aprovechando mucho es, realmente, tal vez como lo mencioné anteriormente, que el talento sea empático, que se muestre vulnerable y que sea curioso. Creo que ese es un aspecto muy importante que cualquier persona debe tener para cualquier rol donde se esté desempeñando”.
¿Cuáles son las características de las organizaciones que proporcionan las bases para innovar y prepararse para la próxima disrupción?
“Cuando hablamos de las características que tienen hoy las organizaciones para poder innovar, creo que el punto de partida es que el C-level (ejecutivos de alto rango, chiefs) realmente tenga un willingness; que realmente tenga las ganas de generar ese cambio. Si no hay ese alineamiento arriba, va ser muy complejo de que esto avance y que cascadee a toda la organización. Por otro lado, y en contraposición, una de las grandes barreras tal vez, es el sistema inmune que tenemos todas las empresas del “así se hacen las cosas acá”, por así decirlo.
Eso es algo con lo cual debemos de luchar en el día a día y si no tengo a la plana mayor totalmente on board, ese sistema inmune va a estar conviviendo y limitando la innovación constantemente. Por otro lado, un modelo bastante sencillo con el que también nosotros venimos trabajando, es el de 10-10-5. Y es que el 10% de nuestra organización dedica el 10 de su tiempo para el planeamiento y un poco para el Brainstorming de lo que se va a tener que hacer los próximos 5 años”.
Una organización que se encuentra en “pleno fuego” enfrentado una disrupción ¿Por dónde debe empezar para transformarse?
“Creo que un punto de partida clave es entender dónde estamos parados y entender que la nostalgia no es un modelo de negocio. Partiendo de eso, es importante entender qué cosas que está generando esta disrupción en el mercado, y de ahí pasar a través de un cuestionamiento crítico para entender cómo esto va a influir en mi modelo de negocio, en mi modelo operacional, en mi modelo organizacional, en mi cultura, en mi misión y propósito y finalmente en mi talento. Esto es exactamente lo que recorreremos a detalle en la presentación que estaré dando las próximas semnas”.
¿Qué acciones debe tomar una organización para prevenir una disrupción? ¿Cuáles son las herramientas o metodologías más convenientes para aplicar?
“Podemos predecir la disrupción, hay metodologías para esto. Claramente no tenemos una bola de cristal y no podemos predecir el futuro, pero sí a través del cuestionamiento crítico podemos encontrar esas señales tempranas, las cuales nos van a permitir poder pisotear o ver nuevas opciones de negocio y no morir en el intento”.
¿Qué empresas realmente están teniendo una mente ganadora y realmente se están pudiendo enfrentar a la disrupción de una manera provocadora?
“La historia de Rappi es realmente alucinante… en los inicios eran tan “humildes”, por ponerlo de alguna forma, de tal forma que las salas de reuniones eran playas de estacionamiento de autos, y todos hacían las reuniones parados.
Luego de eso, obviamente han tenido un crecimiento realmente exponencial y avanzando por cada uno de los países, pero han tenido etapas también de quiebre bastante importantes, como por ejemplo, en uno de los años iniciales tuvieron una crisis reputacional muy fuerte en Colombia, la cual atacaron con dar entrega a los pedidos en menos de media hora, cuando el promedio era más de una hora. Oye, ¿cómo haces eso?
Realmente el ser consumer centric es lo que te da ese edge. Por otro lado, un poco cuando la burbuja de las Startups comenzó a reventar con toda esta historia de WeWork, todos los unicornios, inclusive los de Latinoamérica, también comenzaban a verse afectados y Rappi, de cara al 2019 tomó la decisión de ser realmente rentables y rentaban sus propios modelos.
Luego de eso, entrando al COVID prácticamente el crecimiento que ellos esperaban tener en los próximos año y medio, dos años, lo tuvieron en dos meses. Entonces, entiendan un poco ese crecimiento en lo que es la repartición de los pedidos: duplicar eso o casi triplicar en menos de dos meses. Entonces la versatilidad que ha tenido esta empresa para poder crecer y mantener esa hambre, ese crecimiento, creo que ha sido tremendamente alucinante. Las grandes corporaciones, como en la que trabajo yo, tenemos mucho que aprender de ellos”.
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